山西焦煤集團(tuán)實(shí)行契約化管理，落一子而活全局

■內(nèi)容提要

山西焦煤集團(tuán)以華晉焦煤明珠公司的成功經(jīng)驗(yàn)為起點(diǎn)，在全集團(tuán)推廣應(yīng)用契約化管理模式。4年時(shí)間里，契約化管理在企業(yè)上下產(chǎn)生了看得見的積極效應(yīng)。

并購重組將山西煤企拉進(jìn)了混合經(jīng)濟(jì)大時(shí)代。自此，文化的沖突、管理的差異等各種碰撞接踵而至。

在這場國企與民企的思想碰撞中， 山西焦煤集團(tuán)以華晉焦煤明珠公司一個(gè)點(diǎn)的成功經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出契約化管理的煤企管理新模式，并在全集團(tuán)推廣。4年時(shí)間，契約化管理在企業(yè)上下產(chǎn)生了極大效力。

2018年，山西焦煤銷售收入實(shí)現(xiàn)1765.66億元，同比增加239.64億元，增長15.70%；盈利水平大幅提高，實(shí)現(xiàn)利潤48.15億元；上繳稅費(fèi)150.96億元。

情勢逼出一個(gè)新思路

山西焦煤集團(tuán)推行契約化管理可謂情勢倒逼。由于“黃金十年”后煤炭市場持續(xù)低迷，加之該集團(tuán)二級單位多是“高齡”的老煤企，全集團(tuán)職工20余萬人，體量大、冗員多、負(fù)擔(dān)重、效率低，導(dǎo)致發(fā)展動力不足、核心競爭力不強(qiáng)。

“公司化運(yùn)作、契約化管理，使明珠公司構(gòu)建了完善的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了國企與民企間的有效制衡?！比A晉焦煤明珠公司黨委書記孟太平告訴筆者。

華晉焦煤明珠公司和大多數(shù)整合礦井一樣，是由山西焦煤華晉公司作為整合主體對原明珠煤礦有限公司整合重組形成的混合所有制企業(yè)。原明珠煤礦的礦井單獨(dú)保留，華晉焦煤占51%的股份，民營企業(yè)占49%的股份。

“國有企業(yè)中規(guī)中矩但管理僵化，民營企業(yè)追求利益最大化但目光短淺，如何既保證安全生產(chǎn)，又使管理運(yùn)營高效有序，還能保證經(jīng)濟(jì)效益？在不斷的磨合和碰撞中，公司上下逐漸達(dá)成了共識?！泵咸秸f。

在明確了董事會層面、公司管理層的責(zé)權(quán)利后，經(jīng)過1年的磨合，明珠公司聘請“裁判”上海東澤咨詢公司對公司成本進(jìn)行測算，將礦、科、隊(duì)、班各級的職責(zé)進(jìn)行了分解，形成了初期的契約化管理模式。

華晉焦煤明珠公司的成功案例像一把鑰匙打開了山西焦煤集團(tuán)困頓的大門。2016年底，山西焦煤慎選試點(diǎn)單位“一企一策”實(shí)施契約化管理，下決心在全集團(tuán)內(nèi)部將責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一并層層放權(quán)，實(shí)施契約化管理。

干好干壞再也不一樣

契約化管理到底是一種什么模式？筆者拿到了華晉焦煤吉寧煤業(yè)的一份契約化管理合同。這份該公司與通風(fēng)科的合同里，明確了全年目標(biāo)考核。在經(jīng)營指標(biāo)一欄中，要求全年完成鉆孔進(jìn)尺19萬米、抽采量1700萬立方米；材料配件消耗，要求精確到分，每噸煤0.77元。華晉焦煤吉寧公司在實(shí)施契約化管理過程中，實(shí)行可控成本承包，輔助精細(xì)目標(biāo)管理，做到了定向管理、精準(zhǔn)考核。

2名干部被免職、5個(gè)科室被約談、3名干部做了公開檢查，華晉焦煤吉寧煤業(yè)2018年契約化目標(biāo)的考核結(jié)果引起了不小的轟動。吉寧煤業(yè)把2018年全年契約化目標(biāo)任務(wù)量化為166項(xiàng)，囊括經(jīng)營、安全、標(biāo)準(zhǔn)化、工期等指標(biāo)，建立了契約化管理專項(xiàng)考核基金，實(shí)施精準(zhǔn)考核、重獎(jiǎng)重罰。

“考核必須得‘長牙’，獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得痛快，罰要罰到痛處，干好干壞絕對不能一樣?！奔獙幟簶I(yè)黨委書記崔大漢認(rèn)為這樣才能真正讓指標(biāo)落地見效。他還舉例說明：凡是發(fā)生工傷事故，若為輕傷，要對現(xiàn)場班組長、跟班隊(duì)干予以免職處分；若為重傷，還要再免去隊(duì)長職務(wù)，分管科長予以降職處分，讓完不成契約目標(biāo)的干部既丟了面子、票子，還丟位子。2018年，該公司盈利逾9億元，人均年收入達(dá)到12萬元。

契約化釋放潛能

2018年，山西焦煤集團(tuán)在22個(gè)子公司、235個(gè)基層單位全面推行契約化管理。2019年，新一屆班子接力發(fā)力，在第六屆一次職代會上與子公司一把手簽訂契約化管理目標(biāo)責(zé)任書，進(jìn)一步深化契約化管理。

契約化管理在山西焦煤已從一個(gè)設(shè)想轉(zhuǎn)化為深化改革的全新載體，成為企業(yè)提質(zhì)增效、改革轉(zhuǎn)型的有力抓手。

契約化管理優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)。2018年，該集團(tuán)所屬22個(gè)子公司中，11個(gè)實(shí)現(xiàn)增盈，3個(gè)扭虧增盈，2個(gè)減虧。經(jīng)濟(jì)效益提升的同時(shí)，安全、改革、發(fā)展等各方面工作也呈現(xiàn)穩(wěn)中向好的態(tài)勢。